六大准则教你打造一个高效管理团队
绝大多数的合并案最后以失败告终，都是因为新成立的管理团队没能够真正发挥领导作用。这一现象能够避免吗？下面是帮助你建立成功管理团队的六条准则。
■ 文/斯蒂芬 ·A·麦里斯 内森·班尼特 编译/霍娜
即使在信贷紧缩的过去12个月里，媒体上每天仍充斥着兼并和收购的信息。在2008年，微软意图收购雅虎；达美航空公司和西北航空公司也正在努力地实施复杂的整合工作；美国联合技术公司也盯上了迪堡以及其他几家公司……但是大量的研究显示，绝大多数的合并都没能为股东创造价值。一份对全球参与过并购的250名执行官的调查显示，只有十分之三的合并为股东创造了价值，而并购失败的四个最主要原因，中有两个都是因为合并双方的公司没能够很好地联合。
为什么新合并的公司通常都不能实现合并案最初的设想？我们的研究显示，很大部分的原因就在于，合并双方的高层管理团队没能很快地建立并保持良好协作关系对公司进行管理，而是扔下一个烂摊子。对于一个合并后新成立的公司，要想建立成功的管理团队，首先，管理团队的成员间必须要有相互的信任、共同的愿景、明确的角色分工、制定并且就发展计划达成一致意见，但是，往往很多新公司中这些条件都不具备。更不幸地的是，股东们也总是急功近利，他们希望从公司合并那天起就能看到成效。
对任何一位参加并购谈判的主管而言，在谈判中，他们要代表各自股东的利益，但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判的斯蒂芬·爱洛普告诉我们，“作为Macromedia公司的CEO，我对自己的角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗，但是接下来，我将会成为Adobe的一名新员工，这就要求我们双方都忘记以前各自的目标和方向，开始一起共同工作。”
也还有其他的挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满，例如对合并后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司的高层管理人员可能获得新的利益，从而引起别人的嫉妒，于是影响到他们对合并案的忠诚度；另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果，所以不会对合并带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果，很难想象这样的团队能够成功。
在过去两年中，我们参与了一些项目，在这些项目里，我们致力于确认成功高管团队的成功关键因素。在这期间，我们有机会调查了一些在公司合并后仍然担任新公司高管团队成员的原公司主管，了解了他们的奋斗经历。通过这些研究，我们确认了六条主要的准则，来帮助执行官和董事会建立(或重建)有效的高层管理团队。针对每条准则，我们都提供一些最佳实践的案例。前三条建议关注于公司在合并后所开展的活动应该尽早举行，并且贯穿整个整合的过程。第四和第五条建议是关于整合过程中将会遇到的最艰难的挑战。最后一条是说合并后的公司活动应该尽可能合理并最终使之成为新公司的一种习惯。
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