华裕达：中国地方风险投资公司秘史
随着经验不断积累，上海创投风险投资部慢慢回归到应有的位置，更多集中于行政和服务型工作。最后，完全由管理公司履行投资管理功能。
上海创投对管理公司人才的要求也逐步提高，专业化越来越成为重要条件。投资经理必须具备技术等专业背景和经验。其次，公司更强调增值服务，投资经理能在管理、财务、法律、营销、研发等对企业提供一定的帮助。
这是上海风险投资出资人与管理人一起成长的阶段。随后几年，上海创投的发展步伐大大加快，先后与各类资本合作成立了17只合资基金，资金放大至20亿元，管理公司多达18家。华裕达从陈五福的孵化经验上也学到了不少东西。
陈五福做一个行业的专业孵化器，一般投资不超过15个项目。培育一段时间后，有一些出售，有一些整合，有一些放弃。对于一些管理不善的企业，陈五福有时会亲自上阵。
在技术、团队、模式都充满很大不确定性的早期企业，华裕达认为投资策略不能简单为“投人”。在他看来，某种程度上技术显得更为重要，人是可以变化的。华裕达遇到过不少技术人才不能胜任管理岗位的例子，因此，不能因为人的问题轻易放弃项目。
投资项目时，华裕达往往一开始就直接指出创始人的管理问题，协助对方将经营团队的薄弱环节补上。有时候华裕达如陈五福一样，自己去经营管理被投资企业。
国资创投的弯路
从1999年到2004年，华裕达在上海创投担任总裁的5年间，市场环境出现了显著变化。中国风险投资市场逐步成熟，2004年，硅谷银行率领25位美国顶级投资人到中国访问，开启了“到东方去”的新淘金热。但在这段市场孕育期，由于上海创投的国资背景，遇到了不少困难。
首先，因为其承担了孵化地方企业的使命，不可避免地导致一些资金“出于善意”的损失。在IC设计上，上海创投失败过两个。给一家高清电视企业投资的3000元，其中1500万已经退出，另外1500万还处于观望期，结果难以预料。
早期，有不少人对风险投资的操作理念还不理解。由于投资公司的国资背景，华裕达经常面对这样的质疑：为什么一块钱的股份，我们要一块五买入？为什么我们投资了100万，最后只能收回50万？
在当时，华裕达只能这样解释：净资产是过去创造的，风险投资关注的是企业的成长性，考察的是其潜力，要把潜在价值变为价格；100万的投入失败了，拿回50万已是万幸，因为失败完全是正常的。但这种理念冲突也延缓了一些项目的投资。
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