六大准则教你打造一个高效管理团队(3)
建议：对于即将领导新公司的主管们给予足够的关注和重视。执行官们通常认为慎重地调查人力资源信息只是解释管理决策的一种捷径，而并不是那么关键。即使协议双方的工作人员都提供了有关人力资源的完备的信息，人力资源的因素在合并议案的制定和战略规划中也只起着非常有限的作用。我们的研究结论显示，如果错误地片面相信部分高管，会使这个团队过低估计并购所带来的人员管理的复杂性和微妙性。就像一个对并购有丰富经验的人士告诉我们：“我们自己给自己造成了很不必要的麻烦”。只有当团队领导者投入精力去了解新成员，知道他们是什么样的人，并且知道如何分配任务让他们去实现新的使命时，并购才有可能成功。尝试了解队员这一任务是艰巨的，但并非不可以实现。微软、通用和惠普公司都是这方面的成功例子，他们都能有效地整合新的团队成员来支持公司的新任务和新使命。正如上文所说，公司并购所涉及到的所有员工都会对个人的未来产生极大的不确定性，但是这些人也同样想知道新公司会需要什么样的人才或技能。明确告诉员工，合并尘埃落定后，那些有能力的员工将会在合并后新公司中有一席之地——不管他们原本属于哪一方企业，做到这一点很关键。但是要做到这一点，必须首先要清楚了解员工们所拥有的技能和能力。
准则三：承认旧习难改，但并非所有旧习都应该保留
每家公司都形成并保留一些惯例，原因很简单，那就是它们有效。员工在充满不确定的时候特别倾向于坚持这些惯例，即使是在公司合并时也不例外。事实上，每个人都会对这样的话很熟悉“在这里我们就是这样做的”或“我们公司的做法比这个更好”。当然，这种反应的错误之处在于，它将“我们”重新定义了，高层管理团队应该要认真地明确新公司所希望行为。
建议：应该识别习惯怎样为不同的工作群体服务，了解它们是怎样影响绩效以及它们在新公司中所扮演的角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效的提高。前Macromedia公司的CEO斯蒂芬·爱洛浦告诉我们“即使只有很小的迹象表明原来公司的员工愿意聆听和学习新的知识，都值得付出巨大的成本。如果员工认为自己已经被否定了，以后也不会有人再听取他们的意见，那么合并后的公司前景也不会好到哪去。”爱洛浦向我们描绘了分别来自Adobe公司和Macromedia公司的高管们是如何共同工作，然后分别确定下这些因素：技术、文化、价值观，每一个都被高管们誉为“最有价值的资产”，他们绝不想在并购之后就将其抛诸脑后。爱洛浦说“我们(Macromedia公司)知道我们正在失去公司的名称和大楼，但是比这些更重要的是被我们珍视的软实力。一个这方面的例子就是软件部被我们称为同步发展的程序，它非常聚焦于客户，所以大家一致认为应该将它保留下来。另一个我们会习惯的就是工作场所的设计方式。在整合过程中，我们与Adobe的人员共同分享这些有价值的习惯。最后，我们能够‘保留一些我们重视的文化资产’。这并不是可有可无的小事，它让我们在转变的过程中感到很舒服。”
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