六大准则教你打造一个高效管理团队(4)
准则四：不要容忍“错误的行为”
我们的研究显示，管理团队中普遍存在着三种有害行为：帮派主义、信息不对称和破坏决策。帮派活动通常是在并购活动带来不确定性的时候出现。不确定性促使个体与他们信任的人结成一体，于是便产生了帮派。帮派主义对公司有害，因为它导致了高层管理团队内部的信息不对称，并且减慢了团队的发展速度。如果一旦获得了正式的职位，原公司的高管会认为自己理所当然已经是管理团队的一份子，所以就会就独自占有所有相关信息。为了避免与新的团队成员合作，小团体会在正式会议之前或之后开展独家会议，并且把其他人排除在独家会议之外。这种排挤外人的做法很明显会限制管理团队中新成员工作的有效性，更糟的是，它同时也会限制整个团队的有效性。正如一名高管告诉我们的那样“合并之后的执行问题非常困难，因为人们都想确保自己的地位，从而都施加压力，迫使最初的决策一次次做出修改。除非每个人都能意识到底谁为哪个决策承担责任，否则这种状况只会不断弱化公司的执行力。”
建议：要想突破这个困境，需要强有力的领导力，并且树立非常公开的团队形象。为管理团队选择成员需要彻底的考虑清楚：追逐政治名誉或只为自我利益服务都会对团队有害。从团队成立的早期，就应该努力地建设性地管理团队冲突，让分裂、功能失调、无效和帮派性的行为慢慢消失。最重要的是设定一个需要全体团队成员共同努力、相互合作才能完成的目标。从长期来讲，这一目标要有利于新组织的成功。而一些短期目标，就应该包含一些有利于并购整合的活动。这样会促使为自我利益服务的行为变为为整个团队服务，鼓励合作的行为和规范，并且能早日创造一个充满活力的团队。
准则五：坚定不移又充满耐心地朝目标迈进
并购完成的时候是非常值得高兴的时刻，但是也不能高兴的太早，因为企业的磨合期会有更多的困难出现。新成立的团队需要时间来培养信任、默契和协作关系。高管团队可能会进入新的成员或者旧有的成员会担任新的角色。新的组织结构、人力资源管理体系以及流程等都需要重新设定。就像一位并购经验丰富的人士所说：“一旦组织系统和流程被合理的整合，你就能使两个组织最优化地运作。”这一观点也得到了达美航空公司的执行副总裁麦克坎贝尔的赞同，他认为达美航空公司和西北航空公司的合并创造了新的形势，就好像诺亚方舟：好事都成双。
以为高层团队在变革期间会努力推动公司发展的想法并不现实。同时，从专家到投资人到顾客，每个人都会急切地想要知道新的团队是否能够通过新公司的成立而获得成功。行动过于迟缓和过于迅速会产生相同的威胁，既然如此，从容不迫而又坚定不移地向目标靠近就是最明智的做法——既要制定明确的发展计划，同时又能在按部就班的执行计划后获得成功。
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