六大准则教你打造一个高效管理团队(5)
建议：在考虑新团队关系脆弱性的需要和要求新团队创造业绩的需要之间存在一个平衡点，而如何推动这个平衡点前进就是最困难的挑战。但是这样做的前提是认真地评价高层管理团队以及它向目标先进的意愿。如果高层管理团队中的新成员占了很大比例或者成员改换了角色，这时就应该要多加注意了。即使这种角色的改变并不重要，但重要的是他们领导着一个新的公司，这个事实不容忽视。我们的研究发现，通常人们都会错误地假定高管团队成员间能够相互信任，非常清楚职位间的界限，了解新组织中的种种关系以及对组织的发展战略达成了一致意见。这里的关键是关注团队的发展就是关注团队本身。一定要为团队运作和沟通的方式以及成员多样化的角色分工制定标准，以此来支持商定好的使命。最后，高管团队需要就新公司的使命和愿景达成一致，以便能够精确、统一地将它们传达给所有的组织成员。一位并购经验丰富的人士说：“高管们有时候没能意识到他们正在创造新的愿景，而这些愿景与他们在前任公司所面对的并不一样。”只有当真正理解了这一点，高管团队才能够有效地促进企业发展。
准则六：历数优点——然后称颂它——记住：并购是你的幸事
每个与并购有关的人都会处在艰难的境况中，充满了不确定和焦虑，不断有压力要提高绩效，每个人都要学习新的角色、开发新的人际关系、制定新的计划。人们总是只盯住并购的坏处，但是，是时候强调并购有益的一面了，换一种视角想想看——正是由于它有那么多的好处，所以才要进行合并。
建议：苏布莱斯曼是在惠普收购Mecury Interactive公司的时候进入惠普公司的，现在她已经是惠普公司全球软件部的副总裁。当谈论到她在公司合并后的新工作时，她说：“合并后的工作更复杂，所以也更有趣。”布莱德·马斯现在是3M公司的机械工程师，他是在3M兼并他的前任公司邦德公司的时候进入3M公司的。他这样描述他的新工作“从每分钱都要挤着花到现在有大量资金可以更换新设备。”这仅仅是赞扬公司并购的两个例子。高管团队必须要采取措施确保并购所带来的益处不能在混乱的整合过程中被丢掉。
总 结
虽然典型的并购活动都会包含一组有才干的高管，但是多年的经验表明新成立的整体功效要小于以前“部分”的总和。我们认为这六个准则能够帮助高管团队更快地融合，从而更有效地领导合并后的新公司，增加新公司获得成功的可能性。
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